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港源两条腿一边是人才一边是文化

发布时间:2019-05-22 08:04:13

港源两条腿:一边是人才 一边是文化

在北京建筑装饰界,“港源”是一块金字招牌,已连续8年综合;在全国建筑装饰行业,“港源”也是一个不容小视的对手,连续3年进入全国建筑装饰百强的先进之列;2004年,北京港源建筑装饰工程有限公司(简称港源公司)更是取得了营业额逾6亿的业绩,形成了以公建装饰为“旗舰”,幕墙、家装为“两翼”的产业架构。1992年,港源公司从近乎一无所有的境地开始,迄今已经历了12年的发展和积累,今后将以什么作为它拓展市场的支点?带着这个问题走访了港源公司。 王波说:“我要放权” 正如一句广为流传的电影台词形容的那样:“21世纪什么重要?人才!” 中外企业的实践证明,企业发展壮大的关键在人才,人才的关键在于培养将帅之才。俗话说:“千军易得,一将难求”。港源公司董事长王波表示:“港源公司进一步发展的制约瓶颈不在兵而在将,我们遇到很多的发展机遇和商业机会,往往都因无将可派而放弃,因此我们要培养自己的将帅之才。” 王波早年随基建工程兵部队集体转业到北京城建公司,在建筑装饰行业一干就是二十多年,也练就了一双“火眼金睛”。“可以说装饰工程从每个工种到公司的财务报表,没有一样能从我眼皮下混过去,有时觉得他们做得不好,就干脆自己来”,湖南人的爽直和急性子让他养成了一个习惯,那就是事无巨细都要亲自过眼才放心。随着公司规模的扩大,他发现这种亲历亲为的指令性管理方式已不再适应港源公司发展,必须创造千斤重担众人挑的新模式,让中低层管理人员也有“话语权”,也能担。 “港源公司现在也许离开王波不行,我的目标就是要让它没有王波也能运转得很好。”在采访中王总对说起了他的心愿。在企业经过十多年的发展完成原始积累、初步实现规模化经营后,王波关心的一件事就是如何“放权”,让他自己从公司大大小小的事务中逐渐淡出,专注于公司发展方向的规划。当企业还在起步阶段打“游击战”的时候,应该说一个人的能耐就能托起一个企业,也是企业的“乱世英雄年代”。一旦企业逐渐壮大,走向规模化的“集团军”阶段时,当年的“英雄”要考虑怎样走下“神坛”了,于是王波说:“我要放权”。 王波的“放权”设想是分三步走:一是董事会对高管层授权,二是高管层对中管层授权,三是公司对合作方授权。“权”是放下去了,怎样让它充分发挥作用又不致失控?港源的做法是把监督和激励机制结合起来,各个管理层在得到权力时必须受到相应的监管和督导。如港源在北京的公司和项目部都没有财务部门,由公司的财务部总管,总会计师总控,同时总会计师必须承担一定的,明确规定其职责范围,其工作效益与薪酬直接挂勾。经过近两年的摸索,授权使得公司的中层管理人员得到了锻炼,造就一批高素质的“将才”。 在王波看来,企业成长大致要经过四个阶段,即原始积累阶段、基础夯实阶段、壮大发展阶段、自我价值实现阶段。他认为这四个发展阶段是相对的、有重叠的。在企业经历的不同阶段,需要不同的管理人才。在原始积累阶段,公司管理层学历高低不是主要矛盾,只要具备基本的专业知识,能够抓住商机,勤奋敬业,就是公司需要的人才。进入基础夯实阶段后,要求公司管理层的智商和情商都要高一些,精通专业,细化管理,善于建章立制,使企业“强筋健骨”。进入壮大发展阶段,公司将会繁殖出若干分公司或子公司,形成一个企业集团,这时要求管理层要受过正规高等管理教育,具有管理分公司、子公司或驾驭企业集团的能力。 “在人才培养方面我们曾经走过弯路。”让王波真正意识到大力培养企业所需人才的重要性也是近几年的事。以前,公司需要什么人就去社会上招聘,招来即用。后来他发现,这些人要么在公司没呆多久就走了,要么来的人并不是真正想要的人,难以融合到公司的大家庭中。“我们常说企业要能留人,我发现企业能留住的却是自己培养的人。”王波说。于是港源公司开始从高等院校引进大学生,一步一步地进行职业素质培训,使之能独挡一面。 港源的人才目标是使公司管理人员迅速得到培养和锻炼,并逐步崭露头角,在业内出名,形成一个“企业名人”群体,要用“企业名人”代替“名人企业”。 港源特色: “我们融合了三种不同文化” 人是生产活动中积极的因素,企业的文化也来源于它的人才构成。港源公司总经理沈凯这样解释港源的文化:在港源公司,人才来源于三个方面:一是当年随部队转业的士兵,二是从各大专院校引进的大学生,三是从社会上招聘的专长人员。由于这三种不同背景的人员的加入,使得港源公司的企业文化,是以士兵文化和学生文化为基础,并且溶入了具有市场经济理念的社会文化。其中,士兵文化的特点是军人所具有的组织性、对工作的使命感和心;学生文化代表了活跃的思想和富于激情的创造力,而社会文化则表现出对社会机制的灵活协调能力和丰富的社会经验。 如何使这三种不同的文化融合形成港源独有的企业气质?沈凯的观点是量才适用,把合适的人放到合适的岗位上,在企业运转的过程中,他们各自发挥自己的力量,就像车床上的每个部件,只要它的位置放得正确,各个部件会协调地跟车床一起运转,不会出现不谐音。 由港源公司对口支援的中国延安干部学院精装修设计、施工工程,便是其融合三种不同文化的一次演习。该工程作为党中央对执政党干部进行培训和教育的基地,具有重要的政治意义。接到项目后,沈总亲自挂帅组织了一个设计班子参加深化设计,并多次前往延安了解当地民风民情、建筑特色,领会延安精神,多方搜集资料,经过几轮调整之后的设计方案终脱颖而出获得了甲方的高度评价。 “原来我们打算做完设计就不参与延安干部学院工程施工的,甲方很认可我们踏实、认真的态度,又专程到北京来邀请我们参加施工投标。”沈总对说起了参与施工的缘由。而在施工过程中,港源的施工队伍对质量近乎完美的追求也给甲方留下了深刻的印象,如墙地砖对缝、设备安装等实现的美观和统一,即便是开关面板这样细小的部件都被放在了为美观的位置,为此还对每个房间进行测量、对电气预埋等进行了调整。完成这项工程后,北京市建委发文这样表扬:“在这次对口支援延安干部学院工程建设中,北京港源建筑装饰工程有限公司,承担了室内精装修设计、施工任务……克服了地域条件生疏、交通运输不便、气候条件恶劣等诸多困难,始终以饱满高涨的工作热情,踏实认真的工作态度,高质量地完成了对口支援工作,为我市赢得了荣誉。” “我们要用文化管理企业” 一般来说,一个企业从经验管理上升到科学管理是企业管理的次飞跃,从科学管理上升到文化管理是企业管理的第二次飞跃。港源公司通过了质量、环境、健康安全管理体系认证,建立起各项管理有规章制度,管理标准与程序、工艺流程与纪律等,说明他们已经从经验管理是升到科学管理阶段,完成了次飞跃。而王波设想中的港源公司理想的运营模式是离开他照样能运转,这一目标就是实现文化管理的第二次飞跃。 港源为第二次飞跃准备了些什么呢?港源公司经过十多年的发展积累,正处在一个原始积累阶段的末期、基础夯实的中期、壮大发展阶段初期,随着企业规模的扩大,其“人治”色彩越来越淡,“法治”程度越来越高。这个“法”就是公司制定的各种规章制度,王波说港源是一个严格按制度办事的企业,也看到港源公司的规章制度厚薄不一有十多本,垒起来有十几公分高。据了解,这些制度都是从公司十几年发展过程中对各种问题的经验总结,而且这些制度每年都在调整中。国外的老牌企业之所以能够常青,就是因为其深厚的文化积淀。王波说:“虽然我们的企业文化经过三种不同文化的融合之后,有了企业自己的个性和精神气质,为实现文化管理公司做准备,但我们要做长寿老店,还需要不断总结、积淀。” 公司简介 北京港源建筑装饰工程有限公司成立于1992年,是以北京城建集团有限公司与美国大纽约企业有限公司为主体的建筑装饰合资企业。经过多年的努力,港源公司已形成以建筑装饰工程为主,集土建、装饰、幕墙与机电工程“四位一体”的综合承接能力和配套完整的服务体系。 现拥有建筑装饰装修工程专业承包一级资质、建筑装饰专项工程设计甲级资质、建筑幕墙工程专业承包一级资质、建筑幕墙专项工程设计甲级资质、房屋建筑工程施工总承包贰级资质、钢结构工程专业承包贰级、金属门窗工程专业承包贰级、机电设备安装工程专业承包贰级资质。 自成立以来优质高效地完成了中国历史博物馆、北京新东安市场、首都国际机场1、2号航站楼,上海科技馆APEC大堂、抚顺电信大楼、北京城建大厦、江西交通科技大楼、中国延安干部学院等一批国家、省市级标志性建筑的装饰装修施工,承担了国家大剧院、宁夏迎宾馆、沈阳中国医科大学附属医院和湖北省博物馆等工程的装饰施工、竣工工程合格率100%,优良品率80%以上,获得了多项“鲁班奖”、“全国建筑工程装饰奖”、“北京长城杯”、“市级优质样板工程”、“市级优质工程”等奖项。

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